WWW.KNIGA.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Книги, пособия, учебники, издания, публикации

 


Pages:   || 2 |

«Москва FINANCIAL TIMES ИНФРА-М PRENTICE HALL 2002 Содержание УДК 65.0 ББК 65.290-2 Предисловие ix К60 О Европейском японском центре xii Научный консультант серии ...»

-- [ Страница 1 ] --

KAIZEN STRATEGIES СТРАТЕГИЯ КАЙЗЕН

FOR SUCCESSFUL ДЛЯ УСПЕШНЫХ

ORGANIZATIONAL ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

CHANGE ПЕРЕМЕН

Enabling Evolution and Revolution Эволюция и революция

within the Organization в организации

Michael Colenso Майкл Коленсо

Москва

FINANCIAL TIMES ИНФРА-М

PRENTICE HALL

2002 Содержание УДК 65.0 ББК 65.290-2 Предисловие ix К О Европейском японском центре xii Научный консультант серии «Менеджмент для лидера»

к.э.н. С.А. Попов, доцент Института бизнеса Глава и делового администрирования Академии народного хозяйива О переменах при Правительстве РФ Введение Почему перемены терпят неудачу Коленсо Майкл Убеждения как предпосылка перемен К60 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен:

Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.- XIV, 175 с. - (Серия Перемены и современный хозяйственный климат «Менеджмент для лидера»). Конструирование современной организации Особый вклад кайзен ISBN 5-16-001249-4 (русск.) ISBN 0-273-63985-4 (англ.) Цель всех перемен Ключевые моменты Кайзен - философия бизнеса «по-японски», стратегия постоянного улучшения на всех этапах производства и уровнях организации ПракГлава тика кайзен содержит богатый инструментарий контрольных и управленческих приемов, которые формируют особую организационную Изменения и стратегия в организации культуру.

Прочитав книгу, вы сможете внедрить эффективные операциональные инструменты, позволяющие не только добиваться постоянных Введение усовершенствований организации, выпускать высококачественную проХарактеристики организации дукцию, но и получать стратегические преимущества в условиях постоянно развивающейся деловой среды Формирование стратегии Для руководителей компаний, занятых стратегическим планирова- Стратегия в непредсказуемые времена нием. Слушателям школ бизнеса и студентам, специализирующимся в Интеграция стратегии и планирования для осуществления области менеджмента.

перемен ББК 65.290- ISBN 5-16-001249-4 (русск.) Тандем хошин канри и кайзен ISBN 0-273-63985-4 (англ.) Постоянные усовершенствования в отличие от тактики «прорыв... снова» Pearson Education Limited, 1999.

Ключевые моменты Этот перевод «Kaizen Strategies for Successful Organizational Change:

Глава Enabling Evolution and Revolution within the Organization, First Edition» публикуПеремены и процессы труда ется no соглашению с Pearson Education Limited. Введение Модели процессов труда Перевод на русский язык.

Издательский Дом «ИНФРА-М», 2002 Сложности в процессах труда Оригинал-макет. Что может дать кайзен Издательский Дом «ИНФРА-М», 2002 Ключевые моменты vi Содержание Содержание vii Глава 4 Использование важнейших факторов успеха Ключевые моменты Перемены и организационная структура... Глава Введение Процессы кайзен для инициирования Современные тенденции в формировании структуры организаций перемен Варианты организационной структуры Вклад кайзен 53 Введение Ключевые моменты 56 Процесс PDCA Рассмотрение последующих шагов Глава 5 Двухдневное мероприятие кайзен Перемены и организационная иерархия 57 Ключевые моменты Введение Глава «Машинная» модель Последствия качества перемен Как выглядят изменения в иерархии для организации Вклад кайзен Ключевые моменты Введение Качество как стратегия Глава Качество как организационный процесс Перемены и люди 67 Изменение направления усилий в организации Глава viii Содержание Глава Причины и последствия крупных Постоянные изменения среды 133 Настоящая и другая, ранее изданная книга «Стратегии кайзен для Дискретные изменения среды 136 повышения эффективности работы команд» (Kaizen Strategies for Адаптирующаяся организация - путь Как выглядит адаптирующаяся организация Системы координат - почему мы находимся здесь Глава Факторы неудачной программы перемен 163 богатый инструментарий контрольных и управленческих приемов, Почему терпят неудачу перемены в духе кайзен? 166 которые формируют иную организационную культуру и поддерживают ее с помощью высокоэффективных операционных инструКак узнать, что дела идут плохо? ключает другое. Надеюсь, что глава 12 «Адаптирующаяся органиментов. Использование этих инструментов в попытке добиться позация» поможет преодолеть бесплодность и ограниченность этой стоянных усовершенствований позволяет организации приобрести ценные навыки, которые, как это показали, например, работники Honda, дают организации возможность не только выпускать качеПри написании книги я получал серьезную поддержку со стоственную продукцию, но и достичь стратегической дифференциации.

роны коллег из Европейского японского центра. Я особенно благоНастоящая книга посвящена переменам. Принятие на воорударен Крису Патрику, чьи лаконичные и четкие письма по электжение операционной философии кайзен - одна из наиболее реширонной почте являются поистине шедеврами. Я признателен также тельных и перспективных перемен, на которые идет руководство надеюсь, что вы не сочтете это навязчивым.

В остальном же я попытался выделить три аспекта.

курентной среды меняется организационная стратегия. Я прикоторая овладела искусством повторного вхождения в реальный шел к выводу, что это необходимый исходный пункт, поскольмир; без этого можно превратиться в «электронного» отшельника.

ку считаю, что существует лишь одна причина для реализации Этот вывод, как вы убедитесь, повторяется в книге почти как заклинание.

• Во-вторых, я попытался охарактеризовать основные инструМайкл Колепсо менты и рычаги перемен и порекомендовать, как их наилучшим образом использовать.

• В-третьих, я показал, где это уместно, как кайзен способна помочь в каждой ситуации перемен.

При написании книги я постоянно сознавал, насколько трудно безболезненно осуществлять перемены. Но я также понимал, насколько необходимо формировать гибкие организации, способные умело и уверенно осуществлять перемены. Отсюда возникла озабоченность по поводу того, что на Западе мы все еще рассматриваем перемены как ряд инициатив, и я действительно часто использую этот термин в книге и привожу много примеров успешных инициатив.

Организация будущего должна конструироваться так, чтобы она постоянно и быстро адаптировалась к меняющейся среде. Некоторые воспринимают это как ускоренный дарвинизм, доведенный до опасной скорости. Поэтому я вынужден включиться в дискуссию о соотношении эволюции и революции. Полагаю, это довольно скучная тема, основанная на предпосылке, что одно исО Европейском японском центре xiii Gas Group, крупной японской компании с глобальными интересами и возможностями получения информации, позволившими Центру быть в курсе лучших методов менеджмента в мировом масштабе.

на двух опорах, - развитии человеческих ресурсов и исследованиях Мы существуем с 1991 г. и добились отличной репутации в низации, крупные, средние и малые фирмы, промышленные, торголет. Типовые проекты предусматривают первоначально работу вые организации и предприятия сферы услуг.

В сфере человеческих ресурсов Европейский японский центр ориряда лекторов высшего класса из мира бизнеса, спорта, разентируется на управление переменами на основе бригадных метовлечений или средств информации, они проведут живые медов и концепции кайзен (непрерывных улучшений). Нам повезло иметь в своей команде одного из оставшихся членов команды докОрганизация различных мероприятий: мы рады от имени тора Деминга (Denting), который работал с ним в Японии на проорганизаций планировать и проводить семинары, конферентяжении десяти лет, а следовательно, находился на передовых рубежах движения за качество.

«Лучшее - на Востоке и Западе» - такова наша философия, и наш исследовательский отдел постоянно собирает для нас информацию о передовом опыте, чтобы мы могли применить его в нашей консультационной работе. Мы нацелены на достижение практических результатов. Наши образовательные программы основаны на менеджерам, как преодолеть разрыв между концепциями и конкизучении рынка с целью либо помочь европейским компаниям ретными действиями, мы способны помочь изменить отношение к переменам и создать атмосферу, в которой повышается самомотиО Европейском японском центре японским компаниям проникать на европейские рынки. Сеть наших исследователей в Европе и Азии обеспечивает нам доступ к новейшей информации на местах и позволяет проводить обследования и давать консультации быстро и точно.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, обращайтесь к Пату Веллингтону или Кэтрин Дэвис в the Europe Japan Center, Mutual House, 70 Conduit Street, London W1R; 9TQ;

тел. +44(0)2072878605; факс: +44(0)2072878607, e-mail:

info@ejc.co.uk или на нашу страничку в Интернете: http.I/ www.ejc.co.uk разного рода претерпели реорганизации (реинжиниринг), сокращения, уменьшение числа иерархических ступеней, передачу некоторых работ на сторону, перестройку процессов и т.д. (причем не Имеется также растущее число других исследований, свиде- Итак, чтобы перемены в организации сработали, необходимо, тельствующих о том, что немногие перемены, осуществленные в организациях, дали результаты, которых от них ожидали. Перемеи тем самым создали ряд успешных примеров, образующих имны, похоже, стали пользоваться дурной репутацией; ожидают, что их темп ускорится, работники воспринимают их с растущим цинизмом, а результат ставят под сомнение. Это побудило Гарви Роббинса и Майкла Финли, этих жизнерадостных бунтарей со СреднеУбеждения как предпосылка го Запада, написать книгу, озаглавленную «Почему перемены не срабатывают. Почему инициативы терпят неудачу, и как попытатьперемен ся еще раз - и добиться успеха» (Robbins H., Finley M. Why Change Doesn 't Work - Why Initiatives Go Wrong and How To Try Again - and мендую содержание книги.

«Хлопоты» (словечко Хукера, а не мое), связанные с переменами, энергией, необходимой для их защиты. Стимулом активного учасозначают, что перемены требуют переобучения. Чтобы это пере- тия в крестовых походах служила вера в освобождение от вечных обучение было успешным, оно должно подкрепляться опытом. мук и немедленное попадание в рай после смерти. В условиях соЕсли опыт подтверждает, что 1 + 1 = 2, мы постигаем это и в временной компании воссоздать такие стимулы было бы трудно.

дальнейшем действуем соответствующим образом. Если это утвер- Но если таков был пряник, то кнут был не менее мощным и сыграл ждение верно в одном случае и способно измениться в другом важную роль в обеспечении поддержания крестового похода. Опреслучае или же различные источники информации говорят о разных деленно не рекомендовалось отклонять призыв феодала-господина значениях, которые принимает сумма 1 + 1, то возможны два ва- направиться в Святую землю или требование султана идти на войрианта: во-первых, мы сомневаемся в достоверности информации ну с безбожниками. А так как пропуск в рай большинство органии, во-вторых, не станем менять свое поведение, сомневаясь в досто- заций обеспечить не могут, то в современных компаниях легче В конечном счете, организационные перемены зависят от По-настоящему важно, чтобы тс, кто инициирует перемены, того, что люди, работающие в организации, меняют свое поведе- действительно верили в то, что это оправдывает затраты времени н ние. В такой сложной системе, как организация, это предполагает сил. Если цель перемен привлекла их внимание, захватила вообратакже скоординированные действия многих людей. Изменение жение и воспринимается ими как необходимая, то шансы на успех поведения - результат новой системы взглядов, и оно само демон- возрастают во много раз.

стрирует «неверующим» жизнеспособность нового поведения. За- Врагом такого отношения к переменам служит, разумеется, дача состоит в том, чтобы создать импульс к переменам в органи- частота, с какой их осуществляют. Если реорганизацию, персзации, и к этому вопросу мы вернемся в других главах книги. стройку и т.п. проводят регулярно, то неудивительно, что се начиГлава 1 О переменах 4 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен которой сопутствует такого рода система взглядов, можно сказать, обречена.

по конкурентным ценам. Исключительно высокий профессиохозяйственный климат нализм программистов в Индии влияет на шансы трудоустройства в Силиконовой долине. Инвестиции Honda в ВеликобХотя сохраняется проблема цинизма, растущего с частотой проведеритании означают (поскольку существует Европейский союз), ния перемен, существует и тот непреложный факт, что для поддерчто у Fiat появился новый конкурент на итальянском рынке жания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более что темпы перемен ускоряются, но если вы серьезно не усвоите этот Необходимость вы длительное время сможете сохранять кончастых, быстрых пе- курентоспособность. сетей, эта технология расширяет возможности для увеличения диктуется темпом и непредсказуемостью них реагировать. Именно темп и непредсказуОтветственность организаций - любая организация теперь емость событий во внешней среде диктуют необходимость быстнаходится в центре различных видов ответственности, она отрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факвечает не только перед законом, владельцами и покупателями, торы ускоряющихся перемен.

лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товарепутация отрасли - все это воздействует на поведение оргаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать Люди - прежде всего, изменилась ответственность организалучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые ции перед ее работниками. А так как люди все чаще становятрынки или уметь проникать на них. ся фактором, отличающим услуги организации и добавляемую ею стоимость в глазах покупателей, решающее значение приГлобализация - конкуренция происходит во всемирном масшобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулиротабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредОсобый вклад кайзен сказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения, - нравится ли им это или нет.

комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и споЖивая вещь отличается от мертвой многообразием изменесобов взаимодействия с системами распределения и конечными ний, происходящих в ней в каждый момент времени». Герберт Спенпокупателями.

сер (1820-1903), «Принципы биологии», английский философ Основной операциональной единицей в рамках кайзен являетПодобно живому организму, мы должны уметь конструировать тася группа (бригада). Удачное формирование групп (бригад) порожкие организации и руководить ими так, чтобы они находились в состоянии постоянных изменений на многих уровнях. Ключевое слово здесь - «постоянных». Ранее мы много говорили о перемеМежфункциональные группы (бригады), охватывающие ряд пронах, теперь же предстоит построить организацию, способную:

• поддерживать крупные изменения на другом уровне и быстро (внутренних и внешних).

консолидировать их позиции. Важно осознать, что кайзен - не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена, прежНекоторые исследователи расценивают это как способность балансировать эволюцию и революцию. Хотя это звучит достаточРечь идет о формировании системы взглядов в организации, но убедительно и, быть может, поможет мысленно различать люцией - это может создать впечатление, будто все происходит работать. Вы в равной степени рискуете слишком часто объявлять стоянная организациПоддерживая эту культуру, кайзен пола- онная культура, котопроисходящее революцией...

Успешно действующие организации, похоже, умеют четко проводить различие между этими двумя видами деятельности - и доверительного поведения. Такая культура прежде всего, на прореволюционными и эволюционными переменами, - прибегать к стимулирует выявление проблем и трудно- цессы улучшений.

ним в организационной среде и точно распределять различные стей, с тем чтобы их можно было разрешить.

ресурсы, необходимые для осуществления каждого.

В главе 12 мы вернемся к этой теме и дадим более подробные рекомендации о том, какой должна быть такая организация.

покупателя: в чем они заключаются, почему они важны для поку- Перемены - это всегда хирургическое вмешательство, но их пателя и как их лучше всего удовлетворить. цель - обеспечить долговременное выживание организации.

Культура кайзен это также культура обучения, при которой Пусть это звучит до абсурда очевидно, но следует заметить, все, что мы делаем, оценивается так, что можно установить улуч- что стили изменений в организациях подвержены циклам популяршение. Она побуждает группы (бригады) остановиться и подумать ности. Учитывая издержки и трудности, неизбежно связанные с над тем, как они работают сообща, а также насколько оправдыва- организационными переменами, трудно поверить, что их проводиются их ожидания. Она побуждает людей в конце смены задумать- ли просто по прихоти моды. Между тем существует достаточно ся над вопросами: Что получилось хорошо? Что не получилось? доказательств, что дело иногда обстоит именно так, причем настолько, что журнал Fortune, к примеру, может напечатать статью, Чему мы научились?

озаглавленную «Что нового предлагается в консультационном бутиПри конструировании организации, способной как на эволюке?». В последней из таких статей говорилось о падении популярноцию, так и на революцию, культура кайзен способна внести огромсти процессов «реинжиниринга» и росте популярности «видения ный вклад. Главный вклад заключается в следующем: потребность в небольших улучшениях в целом учитывается в рамках системного подхода кайзен, который приобретает постоянный характер, а не Важной предпосылкой начала любого изменения в организаявляется частью повторяющейся инициативы. ции служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию се стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает Прежде чем закончить эти вводные обобщения относительно переЕсли ответ на вопрос о полезности перемен - утвердительмен, следует подчеркнуть важный момент, к которому мы будем неоднократно возвращаться на протяжении всей книги.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществКлючевые моменты лении организационной стратегии.

Долговременное выживание организации базируется на каче- Вот наиболее важные моменты, отмеченные в настоящей главе стве ее стратегии. Стратегия заключается в видении того, где оргаЦель инициирования организационных перемен состоит в сонизация хотела бы быть в определенное время в будущем. Она также нуждается в неких планах для достижении этих целей, вклюИсследования, похоже, свидетельствуют о том, что немногие чающих описание рынков, на которых она собирается участвовать в конкуренции со своими товарами и услугами, а также в приемах и методах, которые помогут отличить организацию от конкурентов Настоящая книга посвящена не стратегии, речь в ней пойдет * Слишком частые перемены деморализуют и утомляют.

о переменах, но выявление возможностей для перемен в организа- * Если люди не верят в перемены и не поддерживают их, то ции без ссылки на ее стратегию равносильно старому высказыванию' начинания обречены на провал.

«...операция прошла вполне успешно, но, к сожалению, па- * Темп перемен в окружающей среде большинства организаций купателей, глобализацией, технологическим процессом и расГлава тущими требованиями к организациям Реакция на ускоряющиеся изменения в среде предполагает, что организации способны - постоянно улучшать качество, совершенствовать системы и повышать удовлетворенность покупателей - идти эволюционв организации - осуществлять крупные преобразования, а когда это необходимо - совершать революцию Кайзен - философия постоянных усовершенствований - помогает удовлетворить первую из двух названных выше потребностей, так как в рамках этой концепции такие начинания становятся частью организационной культуры, а не являются периодическими инициативами Остерегайтесь моды в организационных переменах, их следу- и добиться великих дел для человечества, ет осуществлять лишь в случае возникновения необходимости если он сперва составит хороший план и, Стратегия кайзен для успешных организационных перемен частей Рассмотрение каждой части в отдельности позволяет наметить подход к переменам, способствующий процессу планирования Такой подход создает основание для рассуждений о том, каким образом можно вносить изменения Прежде всего, следует повторить мысль, высказанную в конце первой главы, о том, что стратегия организации - это ключ к ее выживанию. Имея отношение главным образом к товарам и услугам, которые организация будет производить, и рынкам, которые она намерена обслуживать, стратегический план представляет собой широкую картину способа движения организации вперед Ключевой момент стратегии - то, чем организация будет отличатьРассмотрим каждый из этих элементов, с тем чтобы мы знали, ся от своих конкурентов; что она намерена сделать для того, чтобы Системы и про- покупатели отдали предпочтение перед друцессы в организации гими поставщиками именно ей. Процессы должны вращаться вокруг стратегии при- способствовать развитию стратегии. Это оз- Речь идет о том, как продукт проходит через организацию.

мерно так же, как начает, что ее структура, системы и применя- В простейшем виде организация получает сырье, которое затем планеты нашей солнеч- емые процессы, методы обучения и развития проходит через ряд процессов обработки, в ходе каждого такого ной системы враща- персонала, а также принятия решений - все процесса осуществляют нечто, добавляющее стоимость (ценность) ются вокруг центра — это должно быть направлено на поддержание продукту. В конечном счете появляется продукция, которую можно Иными словами, системы и процессы в организации должны стоимости на каждой стадии процесса обработки. Процессы, применяемые в организации, оказывают существенное влияние на вращаться вокруг стратегии примерно так же, как планеты нашей ется стратегия, должны меняться все части организации.

Важно также осознать, что «части», которые мы будем рассматохватывают также трудовую деятельность, не связанную напрямую ривать, это не физические «элементы», вроде операциональных ции, которые, если на них внимательно посмотреть, позволяют судить о том, что требуется изменить, чтобы обеспечить лучшую поддержку стратегии.

Графически организацию можно представить следующим об- проектирования товаров или услуг, производимых организацией торого - собственно изготовление продукта или производство ус- В нескольких последующих главах будет рассмотрена каждая луги. Существует также учетный отдел и т.п. Функциональное из совокупностей этих характеристик организации и возможноеi ей, построение структуры организации известно наиболее широко, Их можно рассматривать в качестве рычагов изменений. Каковы посуществует ряд других способов построения структуры организаследствия использования каждого из них? Некоторые более действенций, например на основе рынков {market-based). Это означает, что операционное подразделение в структуре оказывает все услуги данном рынке, тогда как другой рынок обслуживается другим под- этого процесса мы проследим также вклад, который может внести Неудивительно, что характер построения структурных компоНекоторое представление о возможностях изменений в кажнентов оказывает огромное влияние на то, что происходит внутри низации на структуру следует обратить первостепенное внимание.

Иерархия характеризует ранги старшинства в организации. Цель иерархии - определить, где в организации принимаются решения, сложнее иерархия, тем медленнее в организации принимаются ревенное влияние. часто «выбивается по мере сокращения числа иерархических уровней организация • Обычно ведут к сокращению опера- • Риск, но необходистановится более «плоской». Помимо того, что «плоские» органиционных расходов. мо убедиться в том, зации способны быстрее реагировать, управление ими обходится дешевле.

системе. Как раз наоборот, в большинстве организаций они, безуса следовательно, ловно, - самый важный элемент. Мы уже установили, поведение работниками, во многом определяют способность осуществлять привести к коренной время, чтобы прии благотворной пере- выкнуть к новому перемены. Еще важнее, что люди думают о своей организации, эти организации, описанными выше.

Стратегия кайзсн для успешных организационных перемен Область изменений в организации • Обычно, но не всегда, • Часто расцениваетисхода сотен битв. Если вы знаете себя, но не знаеге врага, на кажведет к снижению ся, как передвижедую завоеванную победу придется по одному поражению. Если вы приятные возможСтратегия буквально означает искусство быть генералом. Задача • Упразднение иерар- • Люди часто мед- тексте бизнеса стратегия -- это искусство на- чтобы она продолжахии обычно дает ленно воспринима- правлять организацию таким образом, чтобы ла существовать и допозитивные резуль- ют возникновение она продолжала существовать и добилась билась превосходства • В краткосрочном • определение цели - принятие решения о смысле существоваПочти всегда ведет плане может ока- ния организации. Это означает определение того, что она прик сокращению заться дорогостояносит своим покупателям и тем, кто причастен к организации;

Работники - могут появиться новые взглядов способно времени, чем любое люди или новые дать значительный другое направление количественные параметры, так и качественные устремления;

системы взглядов рост производи- изменений. определение ценностей - согласие относительно правил, по Процесс предпо- Процесс формирования такой стратегии придется постоянно корректировать с учетом меняющейся опералагает в такой же мере обычно продолжительный и требует сбора тивной обстановки.

познание самого себя, большого объема информации, проведения как и знание конку- подробного анализа и проявления выдумки, парусами. Мы должны знать, где находимся, и представлять себе, рентов. Как видно из приведенной выше цитаты из куда мы намерены попасть, т.е. обладать видением. При переходе от Сун Цзы, важно, что процесс предполагает такое же познание са- одного к другому мы, очевидно, столкнемся с благоприятными ветмого себя, как и знание конкурентов. рами, которые нам помогут, и с неблагоприятными ветрами, с которыми придется бороться, с течениями, которые будут сбивать нас с Следовательно, организации все чаще достаточно четко опреВыше мы установили, что условия, в которых действуют современделяют стратегическое направление и концентрируются на форминые организации, неустойчивы, оторваны от прошлых тенденций, и потому трудно предсказывать, что вероятнее всего произойдет дальше. Мы пришли к выводу, что в этих условиях реакция оргаони, как правило, рассчитаны на более короткие периоды времени.

низации должна заключаться в следующем: ей надо выработать в себе способность добиваться перемен двух типов, один из которых мы назвали эволюцией, т.е. улучшением того, что мы делаем, а другой - революцией, т.е. осуществлением прорыва, выходом на то, чего мы раньше никогда не делали.

Такое требование - пример того, как современная организация все больше вынуждена оценивать свою стратегию с позиций уяснения своих способностей, а не с точки зрения формирования плана.

Специалисты в области стратегии ссылаются на ключевые обласи се преобразования в оперативные действия относится процесс, ти компетенции (навыки) организации {core competencies); это означает, что ей присущи внутренние способности, т. с. вещи, выживание. Хэмсл и Прахалад (Hamel and Prahakid) говорят о стратегической архитектуре {strategic architecture), под которой они понимают форму и природу организации.

Чтобы лучше понять идею хошин канри как системы осущеЕсли трудно составить план, который позволил бы достаточно ствления перемен, рассмотрим сначала систему, которую она заметочно предвидеть, что произойдет и как отреагирует организация, нила. Классическое «управление по целям» {management by то альтернативой может служить четкое уяснение направления objective, MBO - УПЦ) предполагает, что совет директоров разрабадвижения. Одновременно мы признаем, что планы скорее всего тывает стратегию, которая затем спускается нижестоящим звеньям Hamel G. and Prahalad С.К. Competing for the Future. Harvard Business Press, 1994.

Стратегия кайзен для успешных организационных перемен согласуются с целями операционных подразделений. Организация правление (в отличие от стратегического плана) задается высшим постоянно следит за соответствием результатов работы этим целям. руководством компании и часто формируется в результате широких Значительное достоинство системы УПЦ состоит в том, что обсуждений и согласований. Такое стратегическое направление она образует механизм, при котором каждый работник знает, чего фактически отражает цели и ценности компании и ее представлеот него ждут, а возможно, и условия, в которых были определены ния о будущем.

цели. Недостаток системы заключается в том, что работники тру- В процессе информирования всей организации о выбранном дятся над решением задач (что нередко дополнительно вознаг- стратегическом направлении в каждом операционном подразделераждается) в качестве самоцели, а не для достижения некоей нии вырабатывается стратегия. Каждое подразделение увязывает конкретной цели. И если условия неожиданно меняются, то цент- свою цель с общим стратегическим направлением и разрабатывает рализованно контролируемая система, подобная этой, будет реаги- свои технологии обслуживания заказчиков.

ровать крайне медленно.

Стратегия хошин канри превращает каждое операционное своих заказчиков, а не вовнутрь, на реализацию плана. Именно подразделение в стратегическую ячейку, наделенную собственны- такое изменение ориентации операционного подразделения, в коми правами. Это означает, что такое подразделение, а часто это нечном счете, помогает организации меняться и адаптироваться к бригада, должно сформулировать собственную цель, свое видение требованиям своих заказчиков (внешних и внутренних) более гиббудущего и ценности, на которые оно будет опираться. Затем оно ким, динамичным и оперативным образом должно тщательно рассмотреть, какие продукты и услуги будет предлагать своим заказчикам (будь то внутренним или внешним), а также стандарты, которых ожидают эти заказчики. Такое подразделение обязано также подумать о том, какие альтернативы имеются у заказчиков для получения соответствующих продуктов и услуг Многие организации бьются над проблемой реализации стратегии, в другом месте - у конкурентов, если речь идет о законченной при которой операционные подразделения имели бы определенную В данном случае мы имеем дело не с винтиком в гигантской Факты свидетельтом, что операционные подразделения, обладакорпоративной машине, поскольку подразделение или бригада - ющие высокой степенью самостоятельности в ствуют о том, что опеэто стратегическая ячейка с четким направлением и ориентирами выборе метода выполнения работы, значи- рационные подраздетельно продуктивнее подразделений, жестко ления, обладающие деятельности. Такое подразделение способно вносить изменения в события, т.е. она постоянно реагирует на них в зоне внешних кон- обеспечивается предоставлением свободы в регулируется выработанной им стратегией. чий вносить изменения в работу адресуется сверху.

Теперь первостепенное значение приобретает увязка страте- тем, кто ближе всего находится к покупателю.

гии каждой единицы с общей стратегией организации. В рамках Разрешать эту дилемму помогает сочетание стратегии кайзен, котохошин канри это достигается с помощью процесса постоянных рая по сути относится к процессам, со стратегией хошин канри, консультаций и непрерывного планирования. Стратегическое на- которая ближе к увязке деятельности подразделений.

22 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Предположим, что все операционные подразделения организации представлены группами (бригадами) кайзен, - это группы (бригады) с четко определенной целью, ориентированные на заказчиков и придерживающиеся философии постоянного улучшения качества, обслуживания заказчиков и повышения эффективности внутренних процессов.

Включение таких бригад кайзен в процесс планирования хо- Ранее было отмечено, что совершенная организация нуждается во шин канри - наиболее естественный шаг, который только можно встроенной способности добиваться постоянных улучшений качесебе представить. Дисциплине и навыкам, сложившимся в группах ства, обслуживания, процессов и повышения удовлетворенности (бригадах) кайзен, достаточно задать стратегическое направление, клиентов. В то же время она нуждается в способности делать провыработанное руководством компании, чтобы деятельность групп рывы в новые и неизведанные области.

(бригад) была должным образом увязана с общей организационной Организации, и среди них Hewlett Packard, часто используюсистемой. Если при этом группы не упускают из вида своих за- щие стратегии кайзен и хошин канри (и следует заметить неточно1), казчиков, а также совершенствование процессов и качества, они выявляют свои кайзен, т.е. сферы постоянных усовершенствоваприобретают необходимую организации внешнюю гибкость, увя- ний, и проводят различие между ними и хошин, т.е. областями, занную с главным стратегическим направлением. где они добиваются прорыва.

Рис. 2.2 призван помочь уяснить взаимодействие кайзен и Такая стратегия приносит ощутимую пользу, поскольку позвохошин канри с позиций бригады или оперативной единицы. В этих ляет следить за двумя разновидностями изменений, с которыми рамках определяют характер и место осуществления перемен, а имеет дело бизнес-подразделение: долговременные системные изтакже их критерии. менения, направленные на развитие процессов, и крупные разовые 24 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 2. Изменения и стратегия в организации Метод осу- • небольшие шаги • разовое начинание, • закрепление на сусобны быстрее и точнее реагировать на их запросы.

• конкурентные пре- • конкурентные преимущества, благода- имущества, благодаря обеспечивает два вида изменений в организации: системные, Предпосылки • внимание к деталям, • новаторское мышление, Ключевые моменты В настоящей главе мы выявили ряд связей между переменами и стратегией. В общем виде они таковы.

• Цель организационных перемен состоит в содействии стратегии.

• Стратегия изменилась - вместо стратегического плана определяются стратегическое направление, области компетенции (навыки) и способности, необходимые организации, чтобы она могла следовать этому направлению.

В начале предыдущей главы мы выделили четыре главные группы Вот как может вьплядеть отдельный процесс организационных характеристик, которые следует оценить с позиций возможностей планирования перемен Процессы обычВ настоящей главе будет рассмотрена обно представляют соласть процессов труда Приведенная цитата бой сложную сеть взапризвана напомнить, что это направление имосвязанных видов перемен обычно требует тщательного аналидеятельности, а так как организация глу- за, внимательного наблюдения за тем, что боко заинтересована происходит в организации и - независимо в них, то они являются от того, есть у вас талант или нет - от вас важной сферой оцен- потребуется «большое трудолюбие», чтобы ки возможностей из- внести реальные изменения в процессы менений.

В каждом операционном подразделении организации проис- Это привело к появлению концепции реорганизации деловых ходит множество таких процессов и, разумеется, существуют (хозяйственных) процессов {business process reengineenng, BPR процессы обмена между различными подразделениями Произ- РХП) - деятельности, направленной на исключение процессов, водственная линия - классический пример чередования работ, которые не добавляют стоимости результату На практике РХП когда на каждом этапе к входу процесса добавляется еще один обычно предпринимают с целью сокращения операционных расхоузел или деталь. дов, и по этой причине реорганизация приобрела дурную славу и, Важно понять: хотя производственные линии не характерны для отраслей сферы услуг, но они все же имеются и в них также один от другого. Так, настоящая книга, прежде чем дойти до проЧаще всего ее проводят в виде инициативы новых изменений.

изводственной стадии, прошла ряд процессов труда. Первый из них - приобретение знаний автором, второй - упорядочение этих знаний, третий - написание книги и подготовка рукописи. Затем зации существуют также и вертикальные процессы, протекающие с планированием и согласованием работы подразделений, описанная в предыдущей главе, относится к вертикальным процессам. Безусловно, организации не могут позволить себе сохраняв Каждое операционное подразделение добавляет стоимость страте- дорогостоящие и ненужные трудовые процессы Однако изменение гическому направлению, а окончательная стратегия представляет ситуации зависит от того, помогают они или препятствуют осущесобой общий прирост этой стоимости. ствлению стратегии организации С течением времени в любой организации образуются избыточные Основной вклад кайзен в способность организации оптимизировать трудовые процессы Делаются вещи, которые уже лишены смысла, трудовые процессы заключается в осуществлении улучшений в каа иногда никто даже не в состоянии вспомнить, почему организа- честве постоянной практики. Кайзен провозглашает постоянные На избыточные ция вообще решила делать их. На избыточ- улучшения, охватывающие как процессы, так и качество. Более трудовые процессы ные трудовые процессы тратятся деньги и того, кайзен рассматривает процесс как эле- Основной вклад тратятся деньги и вре- время; в них занято много работников, а воз- мент качества, а качество - как элемент про- кайзен в способность мя; в них занято много можно, расходуются и другие ресурсы, к цесса организации оптимиработников, а воз- тому же они замедляют темп работы. Выя- Организация, способная опираться на зировать трудовые можно, расходуются и вить примеры расточительных или нсопти- постоянное внимание к совершенствованию процессы заключаетдругие ресурсы, к мальных методов работы в организации дос- процессов, не должна тратить энергию на ся в осуществлении тому же они замедля- таточно несложно, однако избавиться от них масштабные инициативы, в которых персонал улучшений в качестве 30 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Если частью организационной культуры является убежденность в ми методами их осуществления, то отпадает необходимость нагонять страх на работников организации. Гемба (gemba) «Подлинное место», Кайзен возлагает обяугольный забой», занность улучшать проРассмотрим основные концепции кайзен и их влияние на труместо, где происходит цесс на тех, кто фактидовые процессы в организации.

Концепция ционировать как групSeiketsu - сейкетсу - Часть мер по поддерпа приема в гостинисоставление графика жанию тиdа - муда цах, группа обслужиуборок помещения см. ниже.

Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Концепция согласованные интерЭффективное применевалы. Не делайте ке материалов (дета- на всю производственЭто означает, что пролей, узлов) к гемба ную цепочку (т.е.

34 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен мени переналадки необходимого для пе- относится к процессам Вай-Квок Ло (Wai-Kwok Lo), исполнительный директор Computer Products Asia Pacific Ltd. в Гонконге, сообщает в 1997 г. в журнале ТQМ Magazine в № 5 об интересном случае применения принципов всеобщего управления качеством Деминга1.

В этой статье (ее стоит прочитать целиком) нас интересовали те аспекмер, учитывающих, с одной стороны, снижение удельных затрат, а ты, где конкретно говорится о трудовых процессах.

рооборудования — преобразователей переменного тока и переключаplanning — продажи, планирование запасов и операций).

телей. У компании отличная репутация, она завоевала ряд призов за высокое качество и производительность. Она также получила сертии запасов в компании Computer Products Asia Pacific Ltd. были фикат Международной организации стандартизации /50 9001.

ществила программу «с места разгрузки — на склад». Ее цель — свеОриентация на процессы внутри компании в сочетании с филосости к минимуму входной контроль. Потенциальные продавцы подверфией постоянных улучшений позволили ей добиться значительного глись формальной оценке с точки зрения их способности поставлять бездефектную продукцию, отвечающую заданным спецификациям.

Отбор поставщиков продукции производился не на основе ее цены, а с учетом концепции полных затрат на протяжении всего жизненного Процессы управления поставками, похоже, помогли внедрить В то же время компания сосредоточилась на постоянном совер- Создания большого числа инструментов и навыков, облегчаюшенствовании производственных систем. Был предусмотрен процесс щих непрерывное совершенствование процессов, способствукорректирующих действий». Он предполагает проведение формальющих повышению качества продукции и удовлетворенности ного разбора в компании всех случаев несоответствия, анализа всех возможных его факторов и внесение рекомендаций в части коррекТех, кто использует стратегию кайзен, подкупает простота и тирующих воздействий. Затем изучался результат предпринятых действий и, наконец, регистрировались полученные изменения в процедурах. Читатель может усмотреть в этом описании практический пример того, что мы назвали анализом глубинных причин.

Далее компания перешла к осуществлению ряда начинаний, котоспособен дать лучшие результаты, чем иные крупные инвестиции.

рые, по ее мнению, требуют «общей оптимизации». Эти начинания включали формирование межфункциональных групп (бригад), разра- В интересном замечании Вай-Квок Ло противопоставлены батывающей промышленности после второй мировой войны. Многие из ние качеством - своим существованием обязаны ему.

Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Сформулируем основные моменты, рассмотренные в настоящей обладающих наибольшим опытом, главе • Изменение трудовых процессов обычно требует глубокого условия для добавления стоимости, анализа и упорной работы • В то же время изменение процессов немедленно влияет на материалов и комплектующих, что экономит время и деньги и • Каждый трудовой процесс включает входные элементы, ряд - muda - жесткая и постоянная борьба с потерями, операций, в ходе которых продукту добавляется стоимость, и • Трудовые процессы в организации протекают горизонтально тикально (например, используемые в организации процессы планирования) элементы избыточности и расточительства Тс, кто применяет методы кайзен, срывают с концепции поМногие организации попросту не могут позволить себе прокров таинственности и называют его методом опоры на здрадолжать выполнять неоптимальные процессы • Реорганизация (реинжиниринг) процессов - концепция, авторство которой приписывают Майклу Хаммеру (М Hammer) Это один из способов совершенствования трудовых процессов путем исключения всех операций, не добавляющих продукгу стоимости • Реорганизация (реинжиниринг) процессов завоевала репутацию предвестника сокращения штатов.

Кайзен предлагает два направления улучшения трудовых процессов - первое - постоянный процесс (в отличие от разовой инициативы, вроде реорганизации процессов), - второе - ряд инструментов, применение которых помогает преобразовать трудовые процессы • Главные инструменты для осуществления изменений в рамках концепции кайзен' Ида Р. Рольф (1896 — 1979), американский биохимик как тогда на организации лежит значительная доля ответственности.

структуру, то тем самым характеризуют ее как способ разделения работ в организации. Если трудовые процессы, которые мы обсудили в предыдущей главе, - это «потоки» работ, то, как они протекают по каналам организации? Через какие операционные подразделения они проходят, какую работу в этом «потоке» выполняет каждое подразделение в соответствии со своими обязанностями1? Эти составляющие части, или подразделения, и образуют структуру организации.

Приведенная выше цитата биохимика относится к организации том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плосв не меньшей степени, чем к биологии. Функция организации кими и прозрачными. В то время как прежние организации отличато, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура Стратегия кайзен для успешных организационных перемен лись сложным вертикально интегрированным построением, сокаждого из названных вариантов в попытке преодолеть их невременные теории отдают предпочтение небольшим, строго оридостатки.

ентированным операционным подразделениям, способным лучше становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив - дом из этих структурных вариантов.

меньше.

В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ Несмотря на описанные выше изменения, функциональная структуoutsource - аутсорс). Ранее отдельные операционные подразделера остается наиболее распространенной формой. Такая структура Хотя большим ния интегрированных компаний превратичетко определяет области функциональных обязанностей в органичислом самостоятель- лись в самостоятельные образования. В цезации, и каждая из них представлена операционным подразделениных единиц труднее лом такая практика оказалась успешной, а это управлять из одного означает, что многие организации представлявыглядеть так, как показано на рис. 4.1.

удовлетворять запро- структурными элементами организации, дру- идея о том, что в каждой из отдельных функ- вило, подходят для сы клиентов и опера- гие - внешними поставщиками, партнерами циональных единиц складываются навыки в организаций, выпустивно реагировать на или участниками альянсов. Некоторые связи определенной области. Одни навыки (финан- кающих сравнительно изменения конкурент- в этих сетях имеют постоянный характер, сы и учет, человеческие ресурсы, информаци- однородную продукной среды. другие - временный, характер связей опреде- онная технология) затрагивают все области цию, поставляемую деятельности организации. Другие навыки относительно постоляется, возможно, характером конкретного проекта или требоваконструирование, производство и т.п.) требу- янной торгово-расниями клиентов.

низации «сетей» с горизонтальными связями - лежит следующее готовки товара к отправке на рынок.

соображение: хотя большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из одного центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.

Варианты организационной Существуют четыре основных варианта структуры организации:

• функциональные структуры, • структуры, ориентированные на продукцию, • структуры, ориентированные на рынки, 44 Стратегия каизен для успешных организационных перемен Функциональные структуры, как правило, подходят для переориентации организации на то, что действительно для нее организаций, выпускающих сравнительно однородную продук- важно, - на клиента.

цию, поставляемую относительно постоянной торгово-распредсСтруктуры, ориентированные лительной системе.

Функциональные структуры обладают рядом преимуществ.

• Работники каждого операционного подразделения имеют схоВ этом случае структурные компоненты организации группируютжие профессиональные интересы, понимают друг друга и обся вокруг товаров или групп товаров. Тогда операционное подразщаются.

• Функциональные знания обеспечивают результативность, эф- необходимым для выпуска продукции, например разработкой, профективность, а иногда - экономию. изводством, сбытом и маркетингом, учетом, информационной технологией и т.д. Графически такую структуру можно представить на • Операционное подразделение способно добиться высокой компетентности в своей области, что может дать организации преимущество перед конкурентами.

• Иногда операционные подразделения не сотрудничают должрозничный торговец приобретает для своей головной конторы не ным образом между собой и поэтому между ними возможны При таком построении штаб-квартира компании может состоИногда решения, затрагивающие всю компанию, трудно проять из ряда операционных подразделений, работающих на всю комвести в жизнь, так как разные единицы имеют неодинаковые • Может возникнуть нездоровая конкуренция вокруг выделения точной с точки зрения потребностей компании.

• Возникают моменты, когда трудно добиться правильной подотчетности - «конструкция была задумана блестяще, однако производство оказалось не на высоте...».

Упразднение функциональных структур, пожалуй, наиболее распространенная и крупная инициатива, предпринимаемая организациями. Так называемый «эффект бункера» возникает, когда каждая функциональная единица защищает свою «делянку», не учитывая потребности организации в целом. Такие тенденции следует преодолевать с целью снижения операционных расходов и Стратегия кайзен для успешных организационных перемен тельно.

Организации, чья продукция требует быстрой разработки, часто меняется и обновляется и имеет короткий жизненный цикл, как правило, предпочитают структуры, ориентированные на продукцию.

Такая структура подходит также организациям, которые выпускают продукцию во многих вариантах или чья продукция нуждается в адаптации с учетом требований клиентов.

В сущности, единица нацелена на максимизацию продаж и разработку продукции, а это означает совершенно иное поведение когда единица нацелена на определенную функцию, например разрааппаратуры и программного обеспечения, все чаще проводят разлиботку или производство. Если функциональная структура меняется на структуру, построенную вокруг отдельных видов продукции, то измесектор, обрабатывающая промышленность, коммунальные преднения имеют радикальный характер и почти наверняка потребуется некоторое время для того, чтобы работники могли освободиться от привычного поведения функционального типа и освоиться с новым Графически структура, ориентированная на рынки, выглядит, Преимущества структуры, организованной вокруг продукции: Такова организационная структура трснинговой компании, • Возможности для роста работников, поскольку каждое подменяются, поэтому должна существовать система, готовая предосразделение - это мини-предприятие, выполняющее различные функции.

• В организации легче закрепить подотчетность и ответственпреподавать в финансовом секторе совершенно иначе, чем для торность.

Недостатки структуры, организованной вокруг продукции:

• Небольшие единицы, построенные по продуктовому принципу, возможно, не сумеют добиться такого же высокого уровня функциональной компетентности, возможного в рамках функциональных структур.

Покупателям, приобретающим несколько видов продукции у данной организации, возможно, приходится иметь дело с несколькими операционными подразделениями.

• Иногда операционное подразделение «изобретает колесо», вместо того чтобы поделиться опытом и ресурсами с другими единицами внутри той же компании.

48 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Вообще говоря, такая структура подходит для организаций, чьи продукты и услуги находят потенциально широкое применение, однако требуется хорошее знание клиентов, чтобы адаптировать продукты и услуги к запросам клиентов. Такие организации обычно стремятся добиться определенной доли рынка для своих частично адаптированных продуктов в конкретных секторах.

Преимущества структур, ориентированных на рынки:

• Обеспечивают более устойчивые связи между поставщиком и клиентом (повышая издержки, связанные с переключением на другого клиента).

• Ориентированы на клиента, что становится важным для выживания.

• Повышают способность организации выделить себя среди • Организации становится труднее контролировать и коорди- потребности, которые нынешняя структура не способна удовлетвонировать свои действия - разрастается число подразделений, рить или, что еще хуже, препятствует их удовлетворению. Такие создаваемых для решения конкретной задача, которые прибе- структурные элементы обычно внедряются организациями для гают к дорогостоящим процессам с целью удовлетворить того, чтобы изменить состояние вещей; иногда они носят времензапросы рынков. ный, а иногда - постоянный характер.

• Подразделения, ориентированные на разные сегменты, агресмежфункциональных групп (бригад). В такую группу (бригаду) косивно конкурируют между собой за ресурсы организации.

• Утрата ключевых клиентов может сделать организацию уязв данном случае функциональных), чтобы в более широких рамках Гибридные структуры Очевидно, что каждый из охарактеризованных выше вариантов структуры имеет преимущества и недостатки. Создавая гибридные структуры, выбирают наиболее подходящий вариант сочетания • Члены этих групп представляют интересы имеющихся подразсвойств, а затем стремятся свести к минимуму присущие им недоделений. Это означает, что осуществляемые ими перемены хостатки путем компенсирующих мер или процессов.

На рис. 4.4 графически показано, как может выглядеть эта структура, когда в функциональную структуру вносят определених опыт и способствует их развитию.

ные изменения для получения гибридного варианта.

Недостатки гибридной (групповой) структуры:

• Группам может потребоваться много времени, чтобы договои воспринимаемая риться и обеспечить синергию.

• Группы могут потребовать от руководства значительных усиМаркетинг и продажи • Иногда члены группы разрываются между верностью интереПослепродажное сам соответствующих подразделений и задачам группы.

туры само по себе не служит достаточным тей и позволяет использовать структуры в яет изменение ориен- людей влияет изменение ориентации, цели и Тип структуры Ориентация работников Типичные цели Функциональная 52 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен В таблице отсутствует гибридная структура, так как по сути она призвана компенсировать дисбаланс, присущий каждому из трех базовых вариантов структур. Обычно это удается осуществить в межфункциональных группах.

фективная организация не может придерживаться одного струкгурклиента укрепляет позиции подразделения, теоретически ного варианта, она обязана уравновешивать свои цели так, чтобы позволяют это сделать.

Некоторые организации прибегают к концепции сбалансироорганизации тем, что кайзен делает акцент на честность, открыванной оценочной ведомости (score card) - изобретению Каплана и Нортона. Это означает, что вся организация в целом и каждый из ее структурных элементов определяют свои цели в четырех Помимо прочих важных организационных преимуществ фиобластях: лософия кайзен способствует устойчивому воплощению таких ценностей, как постоянные улучшения и ориентация на клиентов финансовые (или количественные) критерии, • цели в сфере обучения и развития персонала для поддержания работы подразделения.

В целом такая практика удачно вписывается в современные Именно такая непоследовательность намерений порождает представления о том, что перемены происходят быстрее и эффек- цинизм среди работников, на практике же это означает, что новая тивнее в том случае, когда определены новые цели, а не в резуль- инициатива заглохнет. В то же время кайзен создает возможности тате проведения мер или внедрения процессов. Эти представле- для того, чтобы повышение качества и ориентация на покупателя ния, пропагандируемые Шаффером и Томсоном2, основаны на стали органической частью операционных подразделений органитом, что вовлечение работников подразделения в определение зации. Такие организации менее уязвимы к цинизму работников и нужных результатов обеспечивает наиболее быстрое проведение сохраняют основные факторы успеха.

перемен по сравнению с любым другим подходом, применяемым Обзор десяти ключевых принципов1 кайзен поможет понять, в настоящее время. Выводы Шаффера и Томсона заключаются в почему культура кайзен позволяет ослабить трения, неизбежные следующем: если работников привлекают к определению цели, при структурных изменениях.

они обычно ставят более смелые задачи, чем могли бы предлоДесять ключевых принципов кайзен жить их менеджеры.

Kaplan R.S., and Norton D.P. The Balanced Scorecard. HBS Press, 1996. • Открыто признавайте проблемы.

Shaffer R.H., Thompson H.A Successful Change Programmes begin with Results. Harvard Business Review on Change. 1998.

Стратегия кайзен для успешных организационных перемен • Сформируйте рабочие группы.

• Управляйте проектами на межфункциональной основе. Trinkhaus and Burkhardt — это старый и прочно утвердившийся • Информируйте каждого работника. В 1970-е годы проведена далеко идущая финансовая реструктуризаСоздавайте условия каждому работнику. ция, когда в ряде стран было осуществлено дерегулирование финансоПрежде чем оставить тему перемен, инициированных и под- вого сектора, что привело к существенным изменениям в банковском держанных структурными средствами, рассмотрим две конкретные деле в Европе. В то время банк был скуплен Midland / HSBC - крупситуации. О них сообщили Музика (Muzyka et al.) и его коллеги в нейшей мировой банковской группой.

European Management Journal1.

Конкретная ситуация германская текстильная фирма, основанная в 1760 г. Хотя к на четко определенные группы 1990 г. оборот компании превысил 100 млн немецких марок, ее прибыль была минимальной. Новый исполнительный директор предпринял • корпоративные клиенты — компании с оборотом свыше 80 млн реорганизацию компании.

Применили новую компьютерную Изменили трудовые процессы Закрыли крупные производственные Передали на сторону выполнение подразделения, переместив некото- некоторых второстепенных операций • инвестиционные банковские низкими издержками производства. на ключевых областях компетенции.

Сформировали три крупные опера- Перешли от функциональной струкстройку с помощью групп, основная конкурирующую компанию в этой приобретения предприятий) для • приобрели компанию по произПримечание водству модной мужской одежды.

В результате перечисленных шагов прибыль компании возросла в 12 раз, а цена акций — на 400%.

Muzyka, Brcumnger and Rossell. The Secret for New Growth in Old German 'Mittelstand' Companies' II European Management Journal, 1997. 15(2).

56 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Ключевые моменты Структуру организации (ее форму) следует конструировать так, чтобы она поддерживала ее стратегию (функцию организации) • Изменение структуры организации создает ряд возможностей для осуществления организационных перемен • Структура может быть построена на трех принципах - функциях, - продукции, - видах покупателей, - существует также четвертая - гибридная структура • Каждой структуре присущи как определенные сильные стов стае домашней птицы, при которой роны, так и некоторые недостатки Использование межфунккаждая пгица клюет подчиненных циональиых групп (гибридная структура) позволяет нейтраей птиц и позволяет чтобы лизовать недостатки каждой структуре Изменение структуры само по себе ничего не дает - для того чтобы перемена принесла пользу, необходимо переосмыслить Определение из American Heritage Dictionaiy ориентацию, цели и задачи операционных подразделений Кайзен удачно вписывается в любую структурную конфигурацию, но эта философия особенно эффективна в рамках межВведение функциональных групповых структур • Поведение кайзен - десять ключевых принципов - способно существенно облегчить возникающие трудности, неизбежные при крупных структурных изменениях 58 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен четко определенная совокупность отношений, чтобы они могли эффективно действовать.

Модель организации, использованная в течение большей части XX в., в сущности означала отождествление организации с машислужит признание необходимости уметь реагировать на события ной Вот ее особенности:

• цели определяются сверху вниз, вертикальные каналы коммуникаций, преимущественно Модель организации, делегирующей решения, в корне отличасверху вниз, ется от машинной модели. Считается, что работники организации • власть дает положение - положение в иерархии характеризует «машинной» модели должны вести себя пред- Переход от ориобъем имеющейся власти, сказуемым образом и в определенных рамках, ентации организации Эта модель все еще в ходу, но ее все чаще считают непригодожидают, что их поведение будет соответство- на реакцию, основанной для оптимального функционирования организации. Число уровней в иерархии сократилось, поскольку технологии обеспестратегии, — нелегкое Теперь сообщение, исходящее от исполнительного директора, мона ценностях и стратегии, - нелегкое дело; но это - средство актижет быть немедленно и точно передано по всей организации в масштабе реального времени.

Но что, пожалуй, важнее, работники попросту не соглашаются с ролью молчаливых статистов, которая отводится им в иерархинакладки, а чтобы подкрепить перемены, эти ошибки следует ческой, «машинной» модели организации. Пожизненная работа в частью договора между работодателем и работником Ликвидация уровней иерархии в организациях (по некоторым добиться.

оценкам, в 1990-е годы в США были ликвидированы более 2 млн 60 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Осуществление перемен путем передачи принятия решений на идет о двух важных проблемах:

• характере решений, которые могут приниматься, • значимости соответствующего решения (необходимые затра- в работе долгосроч- стратегии, ние планов реализация смотреть, как функционирует обычная организационная иерархия.

ку в вашей организации, но это довольно реалистичная общая карработы конкурент- конкурентных и совершенст- и улучшение тина. Если в вашей компании принята практика совершенно иная, большинстве случаев исполнительному директору подчиняются ность за четыре иерархических уровня. Чаще всего в современной организа- Осуществ- Определен- Определенные В рамках По согласовации происходит слияние двух самых низких уровней в один. В ряде ляемые ные сферы суммы затрат сметы рабочей нию с менедорганизаций были упразднены должности старшего менеджера и полномочия деятельности внутри подраз- группы жером / рукои суммы деления водителем линейного менеджера, но это редкие случаи.

Последствия упразднения одного или нескольких уровней иерарСнижение Упрощение хии в организации в обобщенном виде представлены в табл. 5.1.

Иначе говоря, если вы изменяете иерархию, вы обязаны пересмотуспех рение пред- управления повышение и операций реть не только линию подчиненности (line of command), но также приятия, качеством, качества, более Для создания новой иерархии вы обязаны также сформулироклиентов, клиентов вать, в чем будет состоять успех мероприятия и каковы цели, котопревосходная это выразится.

каждом уровне иерархии, так как изменениями будут затронуты все уровни организации.

62 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен вательность принятия решений на всех уровнях существенно улучсилу, материалы, машины, методы и измерения). Эта концепция шаются благодаря согласованности в результате широкого участия Практика кайзен оказывается наиболее эффективной по параметрам В главе 3 мы охарактеризовали понятие «гемба» как «реальное тика кайзен, с ее ориентацией на трудовые процессы, направлена на улучшение того, что происходит именно на этом уровне, а это означает, что распределение ответственности, подотчетность, а также критерии успеха в организации определены четко.

Обычно руководитель группы, которого можно также назвать мастером или бригадиром, отвечает за качество, издержки и поставку - то, что в практике кайзен известно как КИП (качество, издержки, поставки) применительно ко всему тому, что делает данное подразделение. В обрабатывающей промышленности это могут быть полуфабрикат или готовый продукт. Это также вполне могут быть неотредактированная рукопись или письменное предложение клиенту. Важно, что руководитель группы не просто контролирует производство данной вещи, но также и КИП.

Можно считать, что это все совершенно очевидно, но особенность кайзен заключается в установке на постоянное улучшение качества, снижение издержек и повышение поставок. Так что обязанности руководителя группы в рамках кайзен заключаются в соблюдении существующих стандартов и их улучшении, т.е. изменении. Поддержание процессов, происходящих в производственном подразделении, крайне важно. Если применяемые методы и процессы не поддерживаются, они начинают проявлять признаки ухудшения. А если их не подвергать анализу с целью постоянного усовершенствования, они не развиваются.

Чтобы добиться результатов в области КИП, руководитель группы (бригадир) контролирует пять «М» (практика кайзен изоСтратегия кайзен для успешных организационных перемен Вернитесь к табл. 3.1 «Изменение трудовых процессов в концепсократить число уровней иерархии, а благодаря адаптации содержации кайзен» в главе 3.

Важно подчеркнуть, что этот подход отражает интегрированизменения, означающие не простую перестановку стульев, а обогащеную совокупность обязанностей и помогает структурировать работу рода матрицы и ознакомление с нею работников помогают послед- частью культуры труда.

ним понять суть «передаточного механизма» между стратегической «машиной» и «колесами», обеспечивающими ее движение. Конкретная ситуация Ключевая концепция кайзен состоит в том, что значительная недели. Исследование показало, что изучение каждого случая в среддоля контроля заключается в наблюдении за работой, проводимой нем требует около 2 часов, а остальное время дела ожидали своей на уровне гемба - бригады или участка. «Гембуцу» - gembutsu - очереди на столе работника компании. Иными словами, обработку японский термин, означающий материальные объекты в гемба - документации серьезно тормозила бюрократическая иерархия, что к машины, полуфабрикаты и готовую продукцию, физические аспек- тому же увеличивало затраты и снижало конкурентоспособность комты производственной среды и т.д. пании в целом.

Масааки Имаи рассказывает историю о новом бригадире, Для решения проблемы компания решила сформировать 15 брикоторому поставили задачу стоять внутри очерченного мелом круга гад численностью от 4 до 15 работников. Бригадам были поручены на заводе и в течение всего утра наблюдать за тем, что происходит четко определенные операции, например выписка полисов, рассмотвокруг него, чтобы четко уяснить происходящие процессы и то, рение заявлений о возмещении и выплата денег. Конкретные задачи Способность ме- лений и прибыли, операционных нормативов, уровней удовлетвореннять и совершенство- Сначала работник скучал, потом появилось ности клиентов и скорости обслуживания.

вать процессы факти- раздражение. Из последующей беседы стало чески сходит на нет, очевидно, что новый бригадир гемба недостана эти должности для назначения руководителями этих групп (бригад) — если участникам не точно четко понимает свою задачу и все прозаявок были удовлетворены! Когда изменения вступили в силу, известны основные исходящее вокруг. Из этого извлекли важный стандарты операций.

тем, что реально происходит, становится невозможным выявить отКонечный результат состоит в том, что компания теперь 70 — 8 0 % клонения и сбои в процессе. Неспособность сделать это затрудняет выполнение руководителем группы (бригадиром) функции в части поддержания процессов, обеспечивающих КИП. Способность мевсего, на успешный подбор руководителей бригад и, во-вторых, на Imai M. Gemba Kaizen. McGraw-Hill, 1997.

66 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен программу радикальной переподготовки, сопровождавшую структурные изменения.

В терминах, описанных выше, успех во многом определялся изменением ориентации, содержания и целей работы руководителей групп (бригад) Ключевые моменты «Модель» организации претерпевает изменения - от центраон, как рассказывают, ответил лизованно контролируемой на основе жестких процедур структуры к более плоской, с меньшим числом уровней струкгуры, с делегированием принятия решений на основе ценностей и стратегии организации Изменения в иерархии должны сопровождаться переменами в содержании работ, подотчетности, объеме полномочий и целях работников Использование иерархии в качестве одного из «рычагов переархитектуру организации и ее системы контроля, направленные на мен» обычно требует переучивания - особенно линейных меосуществление перемен Еще одним, причем наиболее важным неджеров и выше Кайзен особенно эффективна на уровнях бригадира и рядовоникакие перемены невозможны, если люди в организации их не го работника в организационной структуре Кайзен представляет собой хорошую обобщенную модель раДоказано, что наиболее распространенная причина провала боты руководителя группы (бригадира), которая вписывается в большинство организационных стратегий, будь то в обрабалогическим образом оценят доводы в пользу перемен и немедлентывающей промышленности или сфере услуг 68 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен что такой консерватизм присущ не всем людям, и вы будете правы.

Но в большинстве организаций риск вознаграждается редко, и трена каком-то этапе появляется осознание необходимости перемен.

буются значительные усилия и время для исключения рискованных рые доказали свою эффективность. А когда эти методы прижились, дороге в лучах фар приближающегося автомобиля. В случае бездействия некоторые надеются на определенную награду в виде соРастущее число исследований об успешном осуществлении персчувствия и внимания. Большинство же людей осознание необходимен подтверждает вывод о том, что психодинамика изменений, происходящих с индивидом, очень близко напоминает то, что имесуществующему положению, они начинают понимать, что в случае ет место в организации, осуществляющей перемены. Как индивид, будут завершены. Если менеджеры, задумавшие осуществить переобразом.

мены, хорошо знакомы с этими стадиями, то в их руках оказывается полезная основа для планирования перемен в организации.

Стадия 1: негативная реакция Обычная тенденция заключается в сопротивлении переменам, и возможности перемен. Иногда им становится «пробуждающий звотребуется время, прежде чем индивид сумеет преодолеть инерт- нок», шок, свидетельствующий о наличии новых условий. Часто ность и начнет накапливать импульс к осуществлению перемен. это событие не связано с происходящими переменами. Иногда В этот период уже заметно, что ситуация вокруг индивида меняет- люди осознают само событие с опозданием, когда они пытаются ся, но, однако, он пока не готов признать необходимость адаптации к новым условиям. Это трудный период, люди чувствуют себя небыла природа события, механизм его воздействия состоит в том, уютно; испытывают беспокойство, причину которого часто трудно четко описать словами. Это время, когда люди ощущают растепроисходящее и проявить готовность и желание осуществить перянность, они злятся, считают себя беззащитными и даже оскорбремены. Эмоциональная энергия, накопленная на стадии отрицаленными.

Постепенно, когда чувство недовольства и отрицания событий будущему.

продолжает сохраняться, люди сознают, что то, что они переживаЯ слышал, что такую ситуацию называют «находиться между ют, это не просто случайное явление, а некий постоянный процесс.

70 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен рой раскачивается, но теперь ему еще только предстоит ухватиться А поскольку состояние, следующее за определяющим событиорганизационная параллель ем, причиняет неудобства, оно часто является достаточно кратким.

Чтобы укрепить свою решимость, люди часто склонны выступать А так как организации - это социальные си- инициатор перемен с каким-либо публичным заявлением. Это усиливает импульс, дви- стемы, состоящие из людей, то неудивитель- расположен в органижущий в направлении перемен. Договоренность с коллегами или но, что соответствующие процессы весьма зационной иерархии, начальником сигнализирует о намерениях и запускает процесс. схожи. Приводимая ниже таблица помогает тем эффективнее он Она обеспечивает также время, необходимое для планирования это объяснить. В ней приведены стадии, вы- сумеет изменить оргаспособа осуществления перемен и оправдывает поиск помощи. явленные выше применительно к индивидам, низацию.

Появляется личная ответственность, она подкрепляет намерения и связанные с сохранением статус-кво. Часто это оказывает стимулисебя на каждой стадии.

рующее действие: повышается настроение, возвращается чувство Проведение в жизнь перемен, согласно описанным выше стадиям, обычно служит расширению опыта и более глубокому самопознаСтадия Проявления в организации Роль инициатора перемен нию индивида. В результате он часто переосмысливает гораздо более широкий круг явлений, чем обстоятельства, непосредственно относящиеся к данной перемене. Человек начинает по-новому смотреть на вещи, иногда происходит переоценка ценностей и пе- на рынке падает и т д. преодоления спада.

реосмысление отношений.

нормой. Лежащие в ее основе принципы и методы считаются «пра- люди озадачены и расстроены больше сторонников персвильными»; появляется новая совокупность «проверенных и испы- отсутствием успеха. мен; добиться их поддержки и приверженности 72 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Стадия Проявления в организации Роль инициатора перемен войны и люди стараются защи- выполняют роль «апостопроисходить по-разному 74 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Стадия Проявления в организации Роль инициатора перемен верженность в рамках процедур установления заключается в четком Работники будут добиваться обусловившей перемены или группами, которые в ре- влияли на порядок опрев процессе освоения новых вернется к традиционной в иных отношениях, по срав- на различных операснова потратить столько Главный исполнительный диПредпосылки успешных об уходе из «старой» органирезультатов работы Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Ниже приводятся основные факторы, которые во многом поусовершенствования процессов, повышение качества товаров и могают ориентации работников и создают условия для успешной четкое понимание смысла - почему мы делаем именно это стратегическое значение для организации, а кайзен надежно закне что мы делаем (см ниже), а почему, согласованная совокупность целей - что вы как начальник знание процессов - способность выполнять работу, работать с оборудованием, вести себя должным образом, делать то, что необходимо, уровень признания и поддержки - кто-то должен обеспекультура чить меня обратной связью, как я справляюсь с работой, помогать мне, когда я испытываю трудности, • убеждение в том, что люди вокруг меня, особенно мои началь- Культура организации - это убеждения, разделяемые ее работниканик, испытывают доверие ко мне и уверены, что я смогу про- ми в отношении преобладающих в организации ценностей Восдолжать работать без их вмешательства или наблюдения за приятие культуры вращается вокруг вещей, которые организация Хороший руководитель старается создать и поддерживать та- совпадает с официальными заявлениями организации, культура кие условия для своих работников, даже когда организация или это обобщение наблюдаемого поведения, то, в какой мере поведеподразделения находятся в процессе перемен Эта базовая совокуп- ние организации совпадает с ее декларация- Культура органиность принципов является своего рода «контрактом» между работ- ми, в той же мере ей сопутствует удача Если зации — это убеждеником и организацией Перемены часто означают изменение кон- между словами и идеалом существует разрыв, ния, разделяемые ее тракта в одностороннем порядке и установление нового или иного его обычно заполняет цинизм работников, что работниками в отношеконтракта, лежащего в основе процесса перемен Нынешние работсущественно разъедает культуру нии преобладающих в ники ожидают, что изменение контракта произойдет на основе Верно, однако, то, что в некоторых орга- организации ценноспереговоров, а не будет им навязано То, в какой мере эти перегонизациях сложилась культура, более воспри- тей. Восприятие кульворы успешно проведены и закончены, фактически определяет эффективность осуществления перемен Руководитель пытается побудить работника действовать иначе Всегда полезно помнить, что одной только логикой этого не добить- ми изменениями Тот факт, что организация ся еще важнее помнить, что если работник не осознает необходимо- способна осуществить перемены, и то, что она доказала возможсти соответствующею поведения, всей затее с переменами грозит Теперь все стараются конструировать организации, которые говорить, что речь идет об исключительно ценном организационном считают перемены частью базового контракта, и в этом каизен преимуществе, которое делает организацию более конкурентоспоспособна оказать помощь благодаря ориентации на постоянные собной и содействует росту прибыли Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Для изменения культуры организации требуется много времеоблегчения понимания такого подхода используют и системы абни, поскольку люди верят в то, что они наблюдали в течение долгого времени. Толчок к переменам или даже хорошо продуманная и организованная инициатива в этом отношении значительно менее дей- цикл PDCA и цикл SDCA, ственна, чем многолетняя инерция реально наблюдаемых событий. • использование стандартов и нормативов, Джон Коттер, один из признанных гуру в области перемен, считает, что успешные перемены требуют не менеджмента, а подсистемы рационализаторских предложений, линного лидерства. Он специально написал книгу по этому вопросу и назвал ее «Возглавляя перемены», и в числе первых рекомендаций • деятельность групп типа кружков качества.

в ней предлагается тем, кто отвечает за перемены, внушить чувство изменить культуру или начать ее преобразование, - это битва за умы работников. Но даже если битва выиграна, то, как мы видели, перемены не начнутся до тех пор, пока определяющее событие не Движущей силой значительной части процесса кайзен служит один выведет работников из состояния застоя.

Мы уже говорили, что кайзен означает включение идеи постоянных запланированных улучшений необходимы действия (мероприянебольших улучшений в «контракт» между работником и организатия) в области стандартизации и обеспечение того, чтобы сделанцией, а следовательно, и в культуру организации. Когда небольшие улучшения воспринимаются не как цель, а как постоянная практика, людям в организации не только легче меняться, они приходят на работу в ожидании перемен, они готовы создавать их и отвечать за их осуществление. Кайзен означает континуум перемен, а не ряд пошаговых инициатив, чередующихся периодами «стабильности».

но тем, что упор делается не на «перемены», а на улучшение пропридерживаются этого цикла.

цессов, здесь речь идет о том, что делать вещи становится проще, что улучшается их качество и снижается стоимость. Перемены в выполнения работы. В качестве элемента культуры - это весьма ценный подход!

Пропаганда и поддержка этой формы «контракта» и такого В то время как PDCA обеспечивает постоянные улучшения, SDCA подхода, разумеется, не может свестись к декларациям, рассчитан- (standardize - do - check - act) поддерживает основы, на которых ным на работников. Для того чтобы вовлечь работников в процесс, строятся последующие усовершенствования. В соответствии с Kotter J. Leading Change. HBSP, 1996.

Стратегия кайзен для успешных организационных перемен по плану. Необходимо выполнить операции, т.е. повторить процесс поддерживать процесс, либо корректировать его для последовательбригады) встречаются раз в день, иногда два раза - первый раз ного соблюдения нового стандарта.

В основе названных двух циклов лежит утверждение, что они представляют собой продолжающийся процесс непрерывных усоЧто мы намерены сделать сегодня для обеспечения качества, вершенствований - будь то качество продукции, методы выполнеснижения издержек и улучшения поставок и повышения рения работ или мероприятия, направленные на снижение затрат или на повышение удовлетворенности покупателей продукцией или услугами. («Покупатель» - это следующий этап выполнения работ • Что было выполнено удачно / неудачно с момента проведения Применение стандартов Качество и усовершенствования можно поддерживать только в слу- (бригада) анализирует выпущенный накануне брак с целью выясчае постоянного повторения процесса, с помощью которого их нить, что стало его причиной. Это позволяет бригаде установить удалось добиться. Любому новому процессу в организации, будь то отклонения от стандарта, причины отклонений или недостатки в в обрабатывающей промышленности или в сфере услуг, потенци- самом стандарте.

ально присущи некоторые изъяны. Цикл SDCA, направленный на Различные группы (бригады) решают эти вопросы по-разному, выявление и устранение любых сбоев и проблем в новом процессе, но какой бы ни была повестка дня, главная задача - извлечь уроки позволяет разработать новый стандарт, который, как можно было из сделанного, запланировать, что следует сделать, причем сделать Стандарт - это наилучший из имеющихся ныне способов для обозначения самостоятельной группы (бригады), работающей выполнения работы, он становится основой не только процесса, но в духе кайзен с менеджером или руководителем группы (бригадии последующих улучшений. Стандарты представляют собой вехи в ром). Такие утренние мероприятия - залог успешной работы в том континууме усовершенствований, в любой данный момент все чле- смысле, что группа (бригада) формулирует свои цели, оценивает ны рабочей группы должны, разумеется, работать в соответствии с результаты работы и располагает обратной связью для обеспечения Каждый член команды кайзен способен назвать этот стандарт, Создание условий в течение дня для встречи работников с а менеджер, руководитель группы или бригадир в гемба (месте, где целью планирования и тренинга дает положительный эффект, напротекает рабочий процесс) может убедиться, что стандарт после- много превосходящий затраченное время. Это внушает работникам довательно применяют. чувство причастности делу и «собственности» на стандарты. Оценка собственного труда и работы других помогает формированию Ежедневное совещание условий для постоянных усовершенствований. Причастность стимулирует усиление приверженности делу, укрепление подотчетноМы много читали об организации, стимулирующей учебу, создаюсти и, в конечном счете, творческое решение проблем.

щей условия для развития работников и тем самым для увеличения 82 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен В Wilson Learning, международной тренинговой организации, где я когда-то работал, в токийских офисах ежедневно пропоощрения работников и творческий подход к определению не водили утренние совещания. В своей деятельности Wilson Learning биться максимума того, что они могут сделать». Совещания проводиПередовые организации рассматривают предложения работлись стоя и занимали не более 15 минут. Исполнительный директор Шозо Мори задавал работникам выборочные вопросы: «Что вы се- ников в качестве средства, помогающего учиться и совершенствогодня будете делать, чтобы помочь людям и организациям добиться ваться. Конструктивный диалог между менеджерами и работниками максимума того, что они могут сделать?» нижнего звена внушает мысль о серьезности, с которой организация Работники кратко, но четко отвечали, причем ответы их были относится к каждому работнику и укрепляет у них сознание, что их явно продуманы заранее. Затем работники приступали к своим обя- предложения - ключ к улучшению работы.

занностям.

Такая практика представляла для персонала большую ценность и помогала подкрепить цель организации и каждодневно совещание кайзен почти всегда имеет целенаправленный характер в том смысле, что оно проводится операционной группой, а не со всем коллективом организации. Оно также рассматривает более конкретные задачи смены или рабочего дня.

Система рационализаторских предложений членов группы получить признание, а иногда и вознаграждение.

На Западе системы рационализаторских предложений благопривремени, что указывает на то значение, которое ей придают учаятствуют появлению идей, которые позволяют экономить деньги.

В условиях подлинной культуры кайзен масштабы системы предСознание сопричастности к принятию решений на рабочем ложений намного шире, они охватывают основные концепции воренности покупателей. Идеи, направленные на облегчение проорганизацией и ее работниками в рамках концепции постоянных цессов, снижение стресса, обогащение труда и уменьшение скуки на монотонных работах, считаются подходящими темами предложений Удачным показателем успешности системы кайзен часто слуКлючевые моменты жит число вносимых работниками предложений. Разумеется, убеждение работников в важности предложений как фактора усовершенствований и определяет успех системы.

Важно, чтобы компания реагировала на все предложения. Это говорит не только об их формальном признании, но и об активном 84 Стратегия кайзен для успешных ортанизационных перемен Люди нелегко воспринимают перемены, есть стадии, через коГлава торые мы все проходим, прежде чем готовы менять то, что Организации, осуществляющие перемены, ведут себя во мноРазработка гом схоже с действиями индивида.

Чтобы возглавить процесс перемен (а не просто руководить им), от их инициаторов требуются решительные и непрестанные усилия.

Для того чтобы люди должным образом выполняли свою работу, между ними, их руководителями и организацией должен существовать четкий «контракт», включающий пять элементов — задачу, цели, компетентность, признание и поддержку, Для того чтобы успешно осуществить любые перемены, в организации часто необходимо прежде всего изменить ее культуру, т.е. преобладающие в организации системы взглядов и представлений. Изменение культуры - длительный процесс.

Кайзен включает ряд путей инициирования и поддержания поа затем надеется на победу»

Кайзен включает также системы и методы, позволяющие работнику способствовать переменам.

- цикл PDCA для осуществления перемен и цикл SDCA - для их поддержания, - использование стандартов для оценки результатов перемен и в качестве основы для последующих изменений, (бригад) учиться на собственном опыте, - системы рационализаторских предложений работников для вовлечения людей и использования их опыта. удачный план - это относится к любому виду планирования - возникает в том случае, если его разрабатывают на стратегическом Стратегия кайзен для успешных организационных перемен мен, предложенный Куртом Левиным1. Такой анализ представляет собой ряд структурированных шагов, которые можно представить в виде графика. При этом важно осуществить все шаги, не слишком вдаваясь в тонкости метода.

• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас, • выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, Рис. 7.1.

помощников, • выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, противников, Длина пунктирной линии со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу пепопытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников, • разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса • разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы разрешения.

добились запланированных перемен - вехи и т.д. В основе описанного выше подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организаГрафически такой подход можно представить следующим об- ция должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за разом.

Курт Левин (1890 - 1947) - психолог, родился в Германии, изучал определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта мехамотивацию людей и групповую динамику Работал главным образом в США, считается одним из первых социальных психологов Почти любой успешной инициативой в области перемен движут их обзор и ранжирование четкие и разделяемые всеми представления о конечной цели. НепреМой опыт свидетельствует, что это полезное занятие для групп Почти любой усбригад). Наилучших результатов достигают тогда, когда соответпешной инициативой в том, чтобы четко и однозначно представлять жут четкие и разделяебудущего, его описание и развитие относятся к мые всеми представлеосновным и наиболее важным факторам, котото «выдыхаются» из-за нежелания поделить- усматривают в них ния о конечной цели.

инициаторов перемен состоит в том, чтобы четко и однозначно ные результаты. себе желаемое будущее. Для того чтобы видение будущего оказалось действенным, оно должно отражать стра- Часто проблемы заключаются в том, что сторонники перетегические задачи и выглядеть обоснованным для тех, кому оно мен сулят отдачу в будущем, тогда как противники указывают на Те, кто разрабатывает инициативы в области перемен, должны смысл. Без этого осуществить перемены будет трудно, а отсутствие только вы приступаете к выявлению элементов силовых полей и планированию перемен.



Pages:   || 2 |
 





Похожие работы:

«Public Disclosure Authorized 23670 VO I C E S O F T H E P O OR From Many Public Disclosure Authorized Lands Edited by Deepa Narayan Public Disclosure Authorized Patti Petesh A copublication of Oxford University Press and the World Bank Authorized 23670 ГО ЛО С А НЕИМУЩИХ из многих стран Под редакцией Д. Нараян П. Петеш Сокращенный перевод на русский язык ИЗДАТЕЛЬСТВО Москва ГОЛОСА НЕИМУЩИХ из многих стран УДК 330.341: 314. ББК 60.7 + 65. Гол Оригинальное исследование первоначально опубликовано...»

«Тираж – 10020 экземпляров Суббота, 3 декабря 2011 г., № 143 (14783) ПАНОРАМА РАБОТА, УСЛУГИ, УЧЁБА 2-3 6-8 СТР. СТР. Полезная информация для вас дата событие Первая леди открыла ДОРОГИЕ ВЕТЕРАНЫ ВЕЛИКОЙ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ВОЙНЫ И ТРУЖЕНИКИ ТЫЛА! УВАЖАЕМЫЕ ЖИТЕЛИ НАШЕГО РАЙОНА! 5 декабря исполняется 70 лет начала контрнаступления советских войск в битве за Москву. Эта первая победа именно здесь, на Дмитровской земле, положила начало разгрома фашизма во Второй Радугу мировой войне. Дмитровчане, как...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ Национальный аэрокосмический университет им. Н. Е. Жуковского Харьковский авиационный институт Профессор Николай Васильевич Белан Биобиблиографический сборник Харьков ХАИ 2012 УДК 016 : 378.4(092) : 621.384.6 : 629.78.064 : 621.455 : 621.7.047.8 Б 43 Издано при финансовой поддержке Президентского фонда Леонида Кучмы Украина Рекомендовано к печати учебно-методической комиссией Национального аэрокосмического университета им. Н. Е....»

«E-MANUAL Благодарим за приобретение данного устройс тва Samsung. Для наилучшего обслуживания з арегистрируйте свое устройство по адресу: www.samsung.com/register Модель_ Серийный номер_ Содержание 29 Подключение через домашнюю сеть (DLNA) Краткое руководство 30 Название телевизора в сети Выбор входного сигнала Использование телевизора Smart TV Использование периферийных и Использование функции Голосовое управление удаленных устройств Использование функции Управл. движениями Использование пульта...»

«РИЕНТИР СПЕЦВЫПУСК №9 2014 Уважаемый Лидер Орифлэйм! Перед вами – ежекаталожное онлайн-издание Лидера Орифлэйм под названием Ориентир. Этот выпуск – особенный, он посвящен Мастер-Классам Успех в действии, которые прошли 15 июня в ГЦКЗ Россия. Как известно, наш бизнес – бизнес информации и коммуникации. В этом выпуске мы собрали опыт Лидеров со всей России – вы найдете советы и руководство по всем ключевым активностям успешного развивающегося Лидера. Содержание 3 Мастер-класс от лидера 2014...»

«Трауб М. О чем говорят младенцы //Эксмо, Москва, 2011 ISBN: 978-5-699-48886-5 FB2: “Chernov2 ” chernov@orel.ru, 14 May 2011, version 1.0 UUID: c3577af7-7e1d-11e0-9959-47117d41cf4b PDF: fb2pdf-j.20111230, 13.01.2012 Маша Трауб О чем говорят младенцы Эта книга – про детей и родителей. Мне захотелось взглянуть на мир глазами маленькой девочки, которая еще не умеет говорить, и улыбнуться. Вспомнить, какое это было счастье, какая радость. Простая и бесхитростная, но – настоящая. Та радость, которую...»

«пользователя BlackBerry Messenger Руководство Версия: 8.1 Опубликовано: 2014-01-06 SWD-20140106161617577 Содержание Сведения о BBM Преимущества использования BBM Новые функции BBM Значки BBM Проверка наличия новой версии BBM Требования Часто задаваемые вопросы Зачем нужен BlackBerry ID при использовании BBM? Какие звуки можно установить для BBM? Как отключить вибрацию при проверке связи? Начало работы с BBM Перемещение между разделами BBM Добавление контакта путем сканирования штрих-кода...»

«Шиканян Е.Л., Осепян К.И., Овакимян М.З. ПРАКТИЧЕСКАЯ ФОНЕТИКА РУССКОГО ЯЗЫКА Пособие со звуковым приложением ЕРЕВАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Я. БРЮСОВА Шиканян Е.Л., Осепян К.И., Овакимян М.З. ПРАКТИЧЕСКАЯ ФОНЕТИКА РУССКОГО ЯЗЫКА Пособие со звуковым приложением ЕРЕВАН ЛИНГВА 2010 УДК 808.2 (07) ББК 81.2 Р я7 Ш 570 Печатается по решению Ученого совета ЕГЛУ им. В.Я.Брюсова. Шиканян Е.Л. Ш 570 Практическая фонетика русского языка. Пособие со звуковым...»

«цевала на столе в купальнике. На шею я повязала платочек с надписью мир на разных языках: я привезла его из Москвы. После вечера, естественно, разразился скандал, состоялось заседание обкома, где студентов ругали за тему вечера и пошлые танцы на столе. Впрочем. никто, по-моему не пострадал. А некоторые молодые преподаватели и аспиранты стали поглядывать на нас с интересом. Вообще-то удивительное место — Ленинградский университет. Как будто там стены хранят некий вольнолюбивый дух! [Там же]...»

«Организация Объединенных Наций A/HRC/WG.6/7/GMB/3 Генеральная Ассамблея Distr.: General 2 November 2009 Russian Original: English Совет по правам человека Рабочая группа по универсальному периодическому обзору Седьмая сессия Женева, 819 февраля 2010 года Резюме, подготовленное Управлением Верховного комиссара по правам человека в соответствии с пунктом 15 с) приложения к резолюции 5/1 Совета по правам человека Гамбия* Настоящий доклад представляет собой резюме материалов 1, направленных 12...»

«ОАО Группа ЛСР Консолидированная промежуточная финансовая отчетность за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2012 года ОАО Группа ЛСР Содержание Отчет независимых аудиторов 3 Консолидированный промежуточный отчет о совокупной прибыли 4-5 Консолидированный промежуточный отчет о финансовом положении 6-7 Консолидированный промежуточный отчет о движении денежных средств 8-9 Консолидированный промежуточный отчет об изменениях собственного капитала 10-13 Пояснения к консолидированной промежуточной...»

«НАУКА В ЗАГАДКАХ И ОТГАДКАХ УДК 087.5:001 ББК 72я2 Яll Автор С. В. Альтшулер Художник Н. А. Ше варе в Иллюстрации на обложке Е. В.Шелуn, (ЯПМ-l) Компьютерный дизайн обложки АД. Попова, (ЯПМ-2) я познаю мир. Наука в загадках и отгадках: Яll энцикл. С. В. Альтшулер; худож. Н. А. Шеварев. - М. : АСТ: Астрель, 2008. - 398, [2] с.: ил. ISBN 978-5-17-029870-9 (АСТ) (ЯПМ-l) ISBN 978-5-271-11595-0 (ACTpe.1lb) ISBN 978-5-17-029871-6 (АСТ) (ЯПМ-2) ISBN 978-5-271-11596-7 (Астрель) в книге в простой и...»

«Организация Объединенных Наций A/HRC/WG.6/12/SWZ/2 Генеральная Ассамблея Distr.: General 25 July 2011 Russian Original: English Совет по правам человека Рабочая группа по универсальному периодическому обзору Двенадцатая сессия Женева, 3-14 октября 2011 года Подборка, подготовленная Управлением Верховного комиссара по правам человека в соответствии с пунктом 15 b) приложения к резолюции 5/1 Совета по правам человека Свазиленд Настоящий доклад представляет собой подборку информации, содержащейся...»

«Арбитражный суд Челябинской области Именем Российской Федерации Р Е ШЕ Н ИЕ г. Челябинск 02 февраля 2011 года Дело №А76-19153/2010 Резолютивная часть решения объявлена 26 января 2011 года Решение в полном объеме изготовлено 02 февраля 2011 года Арбитражный суд Челябинской области в составе председательствующего судьи Забутыриной Л.В., судей Гусева А.Г., Костылева И.В. при ведении протокола открытого судебного заседания с использованием средств аудиофиксации секретарем судебного заседания...»

«Молодежная Повестка на XXI век Молодежная повестка на XXI век/Авт.-сост.: Е.В. Перфильева, Е.С. Горякина, К.В. Шипилова, К.И. Степаненко. - Новокузнецк: КРОО ИнЭкА, 2009 г.- 32 с. Молодежная повестка на XXI век – это документ, который отражает видение молодежи городских проблем, и наглядно показывает, что учитывать мнение молодежи в решении городских проблем важно и необходимо. Также здесь освещен наработанный опыт в рамках российско-британского проекта Гражданские инициативы России – шаги к...»

«РОССИЙСКИЙ МОРСКОЙ РЕГИСТР СУДОХОДСТВА УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор М.Г. Айвазов 19.07.2013 Условия, принципы и цели сертификации систем менеджмента Организаций НД № 2-070101-008 32B Дата введения в действие: 01.09.2013 Номер документа в СЭД Тезис – 115624 Разработчик: 327 Санкт - Петербург 2013 РОССИЙСКИЙ МОРСКОЙ РЕГИСТР СУДОХОДСТВА Условия, принципы и цели сертификации систем менеджмента Организаций Издание: Оглавление 1 Область распространения 2 Нормативные ссылки 3 Термины. Определения....»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МИНИСТЕРСТВО ИНОСТРАННЫХ ДЕЛ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ “УТВЕРЖДАЮ” ЗАМЕСТИТЕЛЬ МИНИСТРА ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В.Д.ШАДРИКОВ п/п “ 14 “ марта 2000 г. Номер государственной регистрации 39 гум/бак ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Направление 521300 - РЕГИОНОВЕДЕНИЕ Степень (квалификация) Бакалавр регионоведения Вводится с момента утверждения Москва 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА НАПРАВЛЕНИЯ 521300 –...»

«Закрытое акционерное общество Вектор-Бест Офицеров В.И. Подклассы иммуноглобулина G: возможности использования в диагностической практике Кольцово, 2004 Введение Главная функция иммунной системы — защита организма от различных инфекций, а также от возникновения и развития злокачественных новообразований. Важнейшую роль в этом играют антитела, участвующие в нейтрализации и удалении из организма патогенных микроорганизмов, а также различных веществ, идентифицируемых иммунной системой как...»

«УТВЕРЖДЕН Президентом ОАО АФК Система __ 2010 года ЕЖЕКВАРТАЛЬНЫЙ ОТЧЕТ Открытое акционерное общество Акционерная финансовая корпорация Система А Код эмитента 0 1 6 6 9 За 4 квартал 2009 года Место нахождения: 125009, Российская Федерация, г. Москва, ул. Моховая, 13, стр.1 Почтовый адрес: 125009, Российская Федерация, г. Москва, ул. Моховая, д.13, стр.1 Информация, содержащаяся в настоящем ежеквартальном отчете, подлежит раскрытию в соответствии с законодательством Российской Федерации о ценных...»

«Acta Paediatrica, 2006; Suppl 450:86-95 ИССЛЕДОВАНИЕ ГРУППОЙ ВОЗ РАЗВИТИЯ МОТОРИКИ РЕБЁНКА: ОКНА1 ДОСТИЖЕНИЙ ДЛЯ ШЕСТИ ГЛАВНЫХ ВЕХ МОТОРНОГО РАЗВИТИЯ ГРУППА ВОЗ ПО МНОГОФОКУСНОМУ ИССЛЕДОВАНИЮ ЭТАЛОНОВ РОСТА Отдел питания, Всемирная Организация Здравоохранения, Женева, Швейцария, Члены группы ВОЗ по многофокусному исследованию эталонов роста (список участников приведён в конце первой статьи этого Приложения) Резюме Цель: Рассмотреть методы создания окон достижений для шести главных вех моторного...»







 
© 2014 www.kniga.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Книги, пособия, учебники, издания, публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.